Imprese familiari: la sfida del futuro. Intervista a Nicola Lattanzi, professore ordinario di Economia Aziendale presso la Scuola IMT di Lucca

Quale sarà la sfida del futuro per le imprese familiari italiane? Ne parliamo con il Professor Nicola Lattanzi, professore ordinario di Economia Aziendale presso la Scuola IMT Alti Studi Lucca e titolare della cattedra di Governo e Strategie dell’azienda familiare all’Università di Pisa.

Lo scenario delle imprese familiari in Italia

Le imprese familiari sono uno dei tratti ricorrenti del nostro paese in particolare, ma anche a livello europeo e globale le aziende hanno sempre in qualche modo contribuito a fare la ricchezza delle famiglie, e viceversa. L’Europa si trova oggi stretta dagli Stati Uniti da una parte e dalla Cina dall’altra: in questo scenario le nostre aziende possono dire moltissimo dal punto di vista della loro biodiversità, del loro posizionamento e del contributo al benessere economico collettivo.

Ma quali sono i primi passi che un’impresa familiare deve compiere per affrontare il futuro?

A livello teorico è in primo luogo necessario pensare in digitale, ovvero immaginare quello che si fa e che si è sempre fatto in un contesto completamente diverso. Ma pensare non è sufficiente, è solo un primo passo. Occorre andare sul pratico e avere chiaro che ci sono tre grandi pilastri da presidiare:

• il core business, e quindi le attività che si fanno, la conoscenza del proprio mercato, dei propri clienti e fornitori;
• la governance, ovvero le regole di ingaggio e gli equilibri che governano l’azienda: il rapporto che intercorre tra l’assemblea dei soci, il Consiglio di Amministrazione e la struttura manageriale sottostante;
• i flussi finanziari che sottendono al finanziamento, legati al rapporto con le banche o derivanti dal flusso dei ricavi.

Bisogna immaginare che il processo di digitalizzazione non è solo un cambiamento di tipo tecnologico ma è pervasivo perché impatta in modo deciso su tutti e tre questi pilastri. Il momento dell’innovazione è adesso. Bisogna dunque andare verso questo cambiamento: la digitalizzazione arriverà inesorabilmente, e sarà necessario farla propria fin dal vivere quotidiano. Se la governance recepisce questo cambiamento di conseguenza anche il corpo dell’azienda cambierà: un’architettura del lavoro diversa, architetture organizzative diverse, rapporti esterni con banche, fornitori e clienti sempre più basati su processi digitali.

Tre suggerimenti per i Consigli di Amministrazione

Ma nella pratica, cosa dovrebbe fare un Consiglio di Amministrazione per iniziare subito ad avviare questi processi di trasformazione?

• Avere consapevolezza della propria attività attraverso una conoscenza approfondita dei propri clienti, del mercato, delle criticità;
• Tenere presente la questione del ricambio generazionale e capire se in questo senso la famiglia può essere un limite o un valore per l’impresa: in quest’ultimo caso l’azienda si rafforza attraverso la famiglia, se invece si tende a sistemare prima le questioni di famiglia rispetto a quelle aziendali allora la famiglia diventa un limite importante.
• Le aziende diventano familiari quando le generazioni cambiano e si rinnovano nel tempo. In questo processo di rinnovamento molte aziende non superano la seconda o terza generazione. Quelle che vanno oltre la terza imparano in qualche modo a cambiare, a innovare e a rinnovarsi, di conseguenza hanno dei tratti molto interessanti da considerare come elemento su cui costruire scelte e operazioni per il futuro.

Il futuro delle imprese familiari

La digitalizzazione non significa perdere la propria identità ma consente di valorizzare la dimensione reale, i collegamenti con il sistema economico locale, con le radici territoriali. I modelli di business che possono essere innovativi, cooperativi, sociali e di sostenibilità sono un grande elemento di opportunità proprio per via delle caratteristiche che contraddistinguono le imprese familiari, del loro essere così inserite nel proprio territorio e nei sistemi produttivi locali. Un tempo sarebbe stato molto difficile ad esempio per una azienda toscana muoversi da sola sul resto del pianeta da un punto di vista economico; oggi invece è possibile grazie a questi cambiamenti. Il rischio è che la dimensione molto limitata che spesso contraddistingue queste imprese possa essere un elemento di intralcio, per cui è necessario immaginare un futuro in cui le aziende si colleghino maggiormente tra loro attraverso architetture organizzative nuove, accordi e alleanze frutto di rapporti più profondi e mirati ad ottenere degli effetti sia sul lato della produzione che della vendita.

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